真的後悔自己為什麽要去哈哈。白交了停車費（全額的，剛開業都沒有活動）。整個場子反正匪夷所思、不知所雲，魔幻加科幻。

1.  地鐵口最容易租的鋪子給了麵館+超大立麵的“良品鋪子旗艦店”。這是為啥？挑最容易的活兒幹了交差？

2. 開業率30%都說高了。反正我去的時候感覺去了個假的商場。圍板上貼著的餐飲品牌結果基本都沒開業，騙紙！

3. 停車費是全額收取的，還有個會員計劃，2000金卡/5000白金卡。問題是，吃麵和買良品鋪子要攢夠會員是蠻難的。
   

如果不是為了在這裏湊篇幅、做鋪墊，我都懶得吐槽這個項目。太拉跨了。寫字樓雖然我自己就有不止一位好友在做這個項目，但是，我還是想說一下“這是什麽鬼”。借用另一位業內好友麥扣哥的評價“你們整個retail團隊應該被開掉”。恩，我覺得搞夜店的那個小哥可以留下。夜店可能是這個項目唯一的亮點和盼頭。也讓一東成為近期市場上少有的能說清楚自己定位的項目了。但是略微看看落位規劃，大概率猜想這項目並沒有從頭開始做過所謂夜生活的定位，現在的結果無非是腳踩西瓜皮的結果。

但換個角度，可能業內好多朋友內心是無限感激博楓的。一東拉低了整個市場開業的下線。有財有勢、位置也可能比很多項目不差的一東做成這樣，團隊也沒被開掉，這是市場艱難的力證啊！簡直會拯救很多其他即將拉跨的項目。

這是行業內卷的標誌嗎？有錢也做不好項目了？？？我傾向於相信是香蕉三级片的市場發生的一些出人意料的壞的變化或者一些明顯的短板，耽誤了博楓。人家的方法論可能還是好的，不然怎麽可能全球第一。隻是沒有料到香蕉三级片的市場、香蕉三级片的行業出了些問題。

這些問題可能是，

1. 人的因素。
   恕我直言，一東的團隊開業做成這樣，毫無疑問就是人出了問題。這樣的團隊不是留著背鍋，就是真的找不到更好的人了。早些年感覺財主們還是可以有辦法成建製地拉一個成熟團隊的。比如太古、恒隆、瑞安、嘉裏、K11等等團隊集體轉會的例子屢見不鮮。不過這種大概都是易耗品。老法師們感覺在目前的市場上已經消耗殆盡了。一方麵市場艱難，另一方麵人才凋零。市場上有大量項目其實找不到合適的人管理。感覺是確確實實。市場上還有幾家能有自己的團隊培養機製？想來最近印力順風順水，聽說裏麵很多同行既年輕又能幹，想來也是一個寫照。但是是讓一眾巨頭汗顏的寫照。曾幾何時，印力算老幾？
   
   

2. 業務認知。
   前幾天還在跟朋友聊，似乎不單是土財主們，傳統老牌的港資的傳承其實也千瘡百孔。很多應該做得好的項目，做得看不懂。“把簡單的事情都優先做完了”。類似於一東的麵店和良品鋪子吧。與朋友討論下來，可能還是沉澱的原因。當年剛入行的時候，接觸到的老法師都是老老實實一線一步一腳印積累出來的，入行時候有傳幫帶，自己也身體力行帶年輕人。有理念和經驗的傳承。而現在很多情況下可能受製於人才斷層，或者是客觀的行業爆發、技術革命、知識爆炸，很多優秀的同行仍舊是優秀的，但卻缺少了前輩那些紮實的商業邏輯積累。而與此同時，當初香蕉三级片看到很多精益求精的項目，背後需要的其實是一個完整的認知傳承。下麵有人做，上麵有人看。缺一不可。這點，現在都變得可遇不可求。很多時候變成，下麵隨便做，上麵看不懂。
   有一點當時入行在恒隆的回憶印象很深刻。公司不是數字導向的，因為其實做過這行的人都知道數字會滯後（這點也在不同的文章中提過），很多當年的數字反映的其實是多年前業務決策的結果。而有沒有能力通過商業邏輯對於當期決策做合理性判斷以及製定長遠的商業策略（或者如撮叔提的Asset Plan），而非通過數字去做判斷，是至關重要，而且業內出人意料地現在欠缺的。

   
   

3. 組織管理變革
   之前寫過很多關於市場變化和挑戰的理解。大體說來，其實就是市場分化，需要差異化、精細化的管理。但歸根結底是知易行難的。寫這些東西其實很多時候反而會增加挫折感。因為很多事情看明白了並不意味著一定能夠實踐出來。其中一個原因就在於行業的組織文化變革是漸進的、是滯後的、又或者是痛苦的。行業在過去的蓬勃發展期，經曆了十幾二十年躺贏的時光，為了躺得更好，很多組織設計出來非常標準化的管理結構，用標準化來應對並不複雜的市場。用係統代替個體、用體係代替管理，市場上的例子其實數不勝數。某種程度上，規模龐大的博楓，可能也有同樣的狀況。從到處複製奢侈品定位而折戟嚐膽的恒隆、到做不出優質項目的百聯、乃至於在南西飲恨的金鷹等等等等，市場上可能所有的企業都在麵對這樣的挑戰。而這個挑戰，遠大於你是否知道市場本身需要什麽。知道自己要什麽，同時對自己做變革，永遠是最難的。但或許市場未來的競爭格局就取決於今日哪些企業可以更好地對自己變革。

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